Das Verkaufstrichter-Modell

Das klassische Verkaufsphasen-Modell

Das Verkaufsphasen-Modell

Leadgenerierungsmaßnahmen zur Identifizierung von potenziellen Neukunden bilden die strategische Grundlage für einen gesteuerten Verkaufsprozess im Unternehmen. Die Verkaufsphasen bei B2B-Investitionen lassen sich in sechs Schritte unterteilen. (Vgl. Ackerschott 2001: 19-21; siehe Abb. 1) Diese sind:

 

Verkaufsprozess_Modell_B2B_Marketing

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Der Verkaufstrichter als Instrument des Lead Management

Der Verkaufstrichter als abteilungsübergreifendes Prozessmodell des Lead Managements

Das klassische Verkaufsphasen-Modell lässt sich auch in einem Trichtermodell modellieren. (Vgl. Abb. Verkaufsprozess Modell) Die einzelnen Stufen lassen sich, wie in diesem Blogeintrag beschrieben wird, mit Messkriterien zur Steuerung des Prozesses versehen. Das Modell veranschaulicht den starken qualitativen Selektionsprozess. Das Trichtermodell bildet ab, dass sich das Lead Management durch die persönliche Betreuung und Beeinflussung des Kunden in der jeweiligen Phase seiner Kaufentscheidung auszeichnet.

 

Verkaufsphasen-Trichter-modell-B2B

Abb. 2 Verkaufsphasen als Trichtermodell (Vgl. Ackerschott 2001: 21)

Die Qualität der Leads hat Vorrang vor der Quantität. Zu diesem Zweck müssen die einzelnen Abteilungen im Unternehmen je nach Lead ihre Arbeit aufeinander abstimmen. Dabei können neben der Marketingabteilung, dem Vertriebsinnendienst und dem Vertriebsaußendienst auch der Kundendienst tätig werden.

So ist die strategische Aufstellung von Abteilungen zur Betreuung des Leads während der Verkaufsphasen vom Erklärungsbedarf des Produktes und der Preisstrategie und der dabei verfügbaren Ressourcen abhängig.

So ist bei Produkten in der B2B-Softwareindustrie, die einen Preis um 100.000 $ haben, von einer personalintensiven Leadbetreuung auszugehen. Hierzu ist neben der Marketingabteilung, die primär für die Generierung der Leads verantwortlich ist, ein Vertriebsinnendienst und ein Vertriebsaußendienst mit der Betreuung beauftragt. Bei Produkten um die 10.000 $ ist wahrscheinlich kein Außendienst aktiv und es ist die Aufgabe des Vertriebsinnendienstes, den Kaufabschluss zum Erfolg zu bringen. Bei Produkten unterhalb von 10.000 $ hat das Marketing die alleinige Verantwortung und kann wahrscheinlich nicht auf eine (kostenintensivere) Vertriebsabteilung zurückgreifen. Der Prozess des Verkaufsabschlusses sollte möglichst automatisiert und für den Kunden selbsterklärend sein. (Vgl. Bosmeny 2014, siehe Anhang Abb. 21)

$100M Business

$100M Business

Das abgebildete Trichtermodell in Abb. 3 beschreibt Leads anhand ihres Status im Leadmanagementprozess. Hier ist eine personalintensive Lead-Betreuung, welche über die Abteilungen Marketing, Vertriebsinnen- und Außendienst geführt wird, exemplarisch für ein Produkt mit einem Verkaufspreis über 100.000 $ aufgezeigt. Auf diese qualitativen Abstufungen von Leads wird in den weiteren Ausführungen Bezug genommen.

Generell sind je Abteilung zwei Ausprägungen von Leads vorzufinden, zuerst wird der Lead aufgenommen und zur weiteren Bearbeitung geführt, um im zweiten Schritt, nach der Erfüllung gewisser Kriterien, an die nächste Abteilung weitergeben zu werden.

 

Lead Flow Trichtermodell

Lead Flow Trichtermodell

Abb. 3 Lead Management Trichtermodell (angelehnt an Sirius Decisions 2012: The Rearchitected Demand Waterfall)

Zuständigkeit der Marketingabteilung 

Aufgabe des Marketings ist es, Kontaktdatensätze zu generieren, sie mit weiteren Informationen anzureichern und automatisiert auf ihr Kaufpotenzial zu bewerten.

Ein Lead ist ein Kontaktdatensatz zu einem möglichen Neukunden, welcher vorwiegend vom Marketing generiert worden ist und dessen Kundenpotential noch nicht qualifiziert wurde.

Marketing Qualified Leads (MQLs) sind Leads, die den Kriterien des Idealkundenprofils entsprechen und deren Handeln auf ein Interesse an dem Produkt zurückzuführen ist. MQLs sind durch ein automatisiertes Scoringsystem qualifiziert und werden an den Vertrieb weitergegeben. Im Blogeintrag „Marketing-Qualifizierte-Leads durch Leadscoring“ wird ausführlich beschrieben wie ein Lead durch das Marketing qualifiziert wird.

Zuständigkeit des Vertriebsinnendienstes

Die vom Marketing gewonnenen Leaddatensätze werden nunmehr vom Vertriebsinnendienst manuell angereichert und weiter qualifiziert.

Teleprospecting Accepted Leads (TALs) sind MQLs, die an den Vertriebsinnendienst automatisch weitergeben und zur weiteren Bearbeitung durch den Vertriebsinnendienst akzeptiert worden sind.

Teleprospecting Qualified Leads (TQLs) wurden vom Vertriebsinnendienst qualifiziert und werden an den Außendienst weitergeleitet. I.d.R. müssen die BANT (Budget, Authority, Need & Time) Kriterien erfüllt worden sein.

Zuständigkeit des Außendienstes

Der Vertriebsaußendienst qualifiziert die Leads im persönlichen Kontakt weiter. Bei technisch erklärungsbedürftigen Produkten können neben persönlichen Treffen mit dem Vertriebsaußendienst auch weitere Mitarbeiter, wie ein Vertriebsingenieur, in die Vertriebsmaßnahmen involviert sein.

Sales Acceptet Leads (SALs) sind Leads, die vom Vertriebsinnendienst an den Außendienst übermittelt und von ihm zur weiteren Bearbeitung akzeptiert wurden.

Sales Qualified Leads (SQLs) sind vom Verkaufsaußendienst qualifiziert und haben den Verkaufsprozess vollständig durchlaufen.

Zuständigkeit des Kundendienstes

Der Kundendienst tritt in Aktion, sobald die erste Kauftransaktion erfolgt ist. Der Kundendienst ist für die Produktauslieferung und die Implementierung und für weitere Servicedienstleistungen verantwortlich. Der Kunde sollte als potenzieller Wiederkäufer behandelt werden.

Der Verkaufstrichter als Steuerungsinstrument

Der Verkaufstrichter wurde hier bereits beschrieben. Die Messkriterien und Aktivitäten der jeweiligen Phase sind individuell nach Unternehmen und Produkten zu erarbeiten und in dynamischen Märkten auch regelmäßig zu überprüfen. (Vgl. Ackerschott 2001: 27 ff.)

Durch die Unterteilung des Kaufprozesses lassen sich die einzelnen Phasen optimieren und aufeinander abstimmen. Gerade bei Kaufprozessen, die zeitlich lange dauern, wie bei erklärungsbedürftigen, technischen und investitionsintensiven Gütern des B2B-Marktes, ist eine Sicherstellung von genügend Leads in jeder Stufe wichtig. Am oberen Ende müssen kontinuierlich neue Leads generiert werden, damit der Trichter nicht „austrocknet“. (Vgl. Ackerschott 2001: 33 f.) Einen reibungslosen Ablauf und einen beständigen Strom an Leads vorausgesetzt, kann des Verkaufstrichtermodell auch als Vorlage für Steuerungsprozesse verwendet werden.

Durch Messkriterien lassen sich die Wahrscheinlichkeiten erfolgreicher Abschlüsse einer Periode rechnerisch prognostizieren. Die Ressourcen des Marketings und des Vertriebsteams können so operativ bestmöglich verteilt werden. So kann ein Abbruch der Verkaufsbemühung bei einem, ins Stocken geratenen Verkaufsprozess, durchaus ratsam sein, wenn andere Verkaufsoptionen wahrscheinlicher sind und ggf. höhere Renditen versprechen. (Vgl. Ackerschott 2001: 28)

Leads, die im Verkaufsprozess stehen bleiben oder aus dem Prozess herausfallen, sollten auch analysiert werden. Damit kann erkannt werden, ob der Abbruch intern verschuldet wurde und eventuell durch ein besseres Marketing, veränderte Materialien, neue Produktvariationen oder auch Personalschulungen die Abschlussrate optimiert werden kann. Externe Faktoren, die auf Budgetkürzungen, eine zeitliche Verschiebung der Investition oder veränderte Umweltbedingungen hinweisen, sollten ebenso analysiert werden.  Die internen und externen Gründe für den Ausfall von Leads aus dem Verkaufstrichter haben nicht nur auf den bereits verlorenen Lead, sondern eventuell auch auf zukünftige Kaufabschlüsse einen Einfluss. (Vgl. Ackerschott 2001: 33 f.) Deshalb ist eine Anwendung des Trichtermodells zur Steuerung und Optimierung erforderlich.

 

Arten von verwendeten Kennzahlen 

Zur Erfolgsmessung von Marketingaktivitäten und der Steuerung des Vertriebsprozesses lassen sich unterschiedliche Kennzahlen abbilden.

Qualitative Kennzahlen wie die erreichten Personen je Kommunikationsmaßnahme und die daraus generierten Leads sagen etwas über die Effektivität der Marketingmaßnahmen aus. Die Anzahl an Leads, MQLs und SQLs lassen Rückschlüsse über den Arbeitsaufwand der jeweiligen Abteilung zu.

Um die Effizienz zu bestimmen, lassen sich die oben genannten Kennzahlen in ein Verhältnis zu den aufgewandten finanziellen Mittel setzten. Die Kosten pro Lead, pro MQL und pro Verkaufsabschluss ermöglichen es, einzelne Marketingmaßnahmen anhand ihres Aufwandes zu vergleichen und die Ressourcenverteilung zu optimieren. (Vgl. Kreutzer 2012: 91 ff.) Erst der Verhältniswert zwischen generiertem Lead und den Kosten lässt die Wertentwicklung unterschiedlicher Kampagneninvestitionen miteinander vergleichen.

 

Für die Optimierung von Marketinginstrumenten und des Vertriebsprozesses lassen sich Conversion Rates (die Konversionsrate) ermitteln. Die Verhältniszahl bezeichnet den Übergang eines Lead von einer Stufe zur Folgestufe. Speziell bei Online-Kommunikationsmitteln lassen sich durch sog. A/B-Testing verschiedener Variationen von Webseiten oder E-Mails einer Testgruppe anzeigen, um die erfolgreichere Variante zu ermitteln. So lassen sich z.B. für Landingpages die Umwandlung vom Besucher zum Lead optimieren. (Vgl. Kreutzer 2012: 305) Aber auch die Konversionsrate der Leads, die von einem Status des Verkaufstrichters in einen anderen übergehen, sollte als Kennzahl zur Optimierung der jeweiligen Verkaufsphase betrachtet werden.

Im Verkaufstrichtermodell können, neben der Konversionsrate von einem Lead-Stadium zum anderen, auch die zeitliche Verweildauer der Leads in dem jeweiligen Stadium interessant sein. Die zeitliche Verkürzung des Prozesses in dem ein Lead zum Kunden wird kann Ressourcen schonen.

Die durchschnittliche Verweildauer und die Umwandlungsrate dienen als Grundlage für Vorhersagemodelle. So lässt sich auch bei langen Verkaufsprozessen abschätzen, ob zum gegenwärtigen Zeitpunkt genügend Leads generiert wurden, um in der Zukunft genügend Kunden zu entwickeln. Unter Einbeziehung des durchschnittlichen Umsatzes je Kunde sind auch zu erwartende Umsätze in zukünftigen Perioden zu prognostizieren.

Fehlinterpretation des Verkaufstrichtermodells

Fehlinterpretation des Verkaufstrichtermodells

Das Bild des Trichters kann auch zu Fehlinterpretationen verleiten. Eine solche Fehlwahrnehmung besteht in der Annahme, dass der Input an Leads zum Output im proportionalen Verhältnis steht. Dem ist nicht der Fall, vielmehr kann ein Lead den gesamten „Trichterprozess“ durchlaufen, auf einer bestimmten Stufe stehen bleiben oder auch ganz aus dem System der Stufen des Leadmanagements herausfallen.

Eine weitere Fehlannahme betrifft die Quantität an verfügbaren Leads. Es ist davon auszugehen, dass in gesättigten Märkten nicht unbegrenzt viele Leads zur Verfügung stehen. Dies betrifft gerade die limitierten B2B-Märkte, welche in dieser Arbeit ein besonderes Augenmerk haben. Im Gegenteil, es lässt sich feststellen, dass die Qualität der Leads einer Quelle mit zunehmender Anzahl gewonnener Leads abnimmt.

Das Trichtermodell lässt auch einen Fehlschluss im Hinblick auf die Kosten für die Akquise zu. Die Praxis hat gezeigt, dass die Generierungskosten von qualifizierten Leads im Verhältnis zu Anzahl der Leads steigen.

Eine weitere Fehlerquelle entsteht, wenn nur die Conversion Rates (Konversionsrate) betrachtet und die Nichtumwandlungsraten akzeptiert werden, ohne gleichzeitig den Verkaufsprozess optimieren zu wollen. (Vgl. Winkelmann 2012: 681 f.)

Empfehlungen für die Anwendung des Trichtermodells

Die Beschreibung der Anwendung und auch der Fehlinterpretationen des Modells des Verkaufstrichters lässt zusammenfassend mehrere Maßnahmen als sinnvoll erscheinen:

  1. In der Marketingabteilung muss eine ständige Überwachung der durchschnittlichen Kosten je Lead (Cost per Lead; CpL) und letztlich des Returns on Marketing Investment (ROMI) bei jeder Leadgenerierungskampagne erfolgen.
  2. Marketing und Vertrieb sollten Methoden entwickeln, um die Kontakte so akribisch wie möglich zu qualifizieren und den Lead im Kaufprozess bestmöglich zu betreuen. Hierbei kann Marketing-Automation-Software unterstützend helfen.
  3. In der Vertriebssteuerung sollte nicht im Modell des Trichters gedacht werden, sondern in einem Modell absteigender Stufen. Nach der Qualifizierung der Leads ist es das Ziel, eine konzentrierte Anzahl an Leads durch qualitative Betreuung zum Abschluss zu bringen und die Tätigkeiten des Vertriebs möglichst zu optimieren. Das Total-Sales-Quality-Konzept (TSQ) verfolgt das Ziel einer hundertprozentigen Abschlussrate nach der Qualifizierung des Leads. Der Vertriebsmitarbeiter hat die Befugnis und das Wissen, das Produkt nach den speziellen Bedürfnissen des Kunden zu gestalten. (Vgl. Winkelmann 2012: 244 f.) Die Verwirklichung des TSQ-Konzeptes hängt vom Geschäftstyp ab. Bei Individualsoftware, die jeweils für den Kunden optimiert werden kann, ist der TSQ-Ansatz denkbar. Bei Standartsoftware hingegen ist eine individuelle Anpassung ausgeschlossen.