Der Verkaufstrichter als Steuerungsinstrument

Der Verkaufstrichter wurde hier bereits beschrieben. Die Messkriterien und Aktivitäten der jeweiligen Phase sind individuell nach Unternehmen und Produkten zu erarbeiten und in dynamischen Märkten auch regelmäßig zu überprüfen. (Vgl. Ackerschott 2001: 27 ff.)

Durch die Unterteilung des Kaufprozesses lassen sich die einzelnen Phasen optimieren und aufeinander abstimmen. Gerade bei Kaufprozessen, die zeitlich lange dauern, wie bei erklärungsbedürftigen, technischen und investitionsintensiven Gütern des B2B-Marktes, ist eine Sicherstellung von genügend Leads in jeder Stufe wichtig. Am oberen Ende müssen kontinuierlich neue Leads generiert werden, damit der Trichter nicht „austrocknet“. (Vgl. Ackerschott 2001: 33 f.) Einen reibungslosen Ablauf und einen beständigen Strom an Leads vorausgesetzt, kann des Verkaufstrichtermodell auch als Vorlage für Steuerungsprozesse verwendet werden.

Durch Messkriterien lassen sich die Wahrscheinlichkeiten erfolgreicher Abschlüsse einer Periode rechnerisch prognostizieren. Die Ressourcen des Marketings und des Vertriebsteams können so operativ bestmöglich verteilt werden. So kann ein Abbruch der Verkaufsbemühung bei einem, ins Stocken geratenen Verkaufsprozess, durchaus ratsam sein, wenn andere Verkaufsoptionen wahrscheinlicher sind und ggf. höhere Renditen versprechen. (Vgl. Ackerschott 2001: 28)

Leads, die im Verkaufsprozess stehen bleiben oder aus dem Prozess herausfallen, sollten auch analysiert werden. Damit kann erkannt werden, ob der Abbruch intern verschuldet wurde und eventuell durch ein besseres Marketing, veränderte Materialien, neue Produktvariationen oder auch Personalschulungen die Abschlussrate optimiert werden kann. Externe Faktoren, die auf Budgetkürzungen, eine zeitliche Verschiebung der Investition oder veränderte Umweltbedingungen hinweisen, sollten ebenso analysiert werden.  Die internen und externen Gründe für den Ausfall von Leads aus dem Verkaufstrichter haben nicht nur auf den bereits verlorenen Lead, sondern eventuell auch auf zukünftige Kaufabschlüsse einen Einfluss. (Vgl. Ackerschott 2001: 33 f.) Deshalb ist eine Anwendung des Trichtermodells zur Steuerung und Optimierung erforderlich.

 

Arten von verwendeten Kennzahlen 

Zur Erfolgsmessung von Marketingaktivitäten und der Steuerung des Vertriebsprozesses lassen sich unterschiedliche Kennzahlen abbilden.

Qualitative Kennzahlen wie die erreichten Personen je Kommunikationsmaßnahme und die daraus generierten Leads sagen etwas über die Effektivität der Marketingmaßnahmen aus. Die Anzahl an Leads, MQLs und SQLs lassen Rückschlüsse über den Arbeitsaufwand der jeweiligen Abteilung zu.

Um die Effizienz zu bestimmen, lassen sich die oben genannten Kennzahlen in ein Verhältnis zu den aufgewandten finanziellen Mittel setzten. Die Kosten pro Lead, pro MQL und pro Verkaufsabschluss ermöglichen es, einzelne Marketingmaßnahmen anhand ihres Aufwandes zu vergleichen und die Ressourcenverteilung zu optimieren. (Vgl. Kreutzer 2012: 91 ff.) Erst der Verhältniswert zwischen generiertem Lead und den Kosten lässt die Wertentwicklung unterschiedlicher Kampagneninvestitionen miteinander vergleichen.

 

Für die Optimierung von Marketinginstrumenten und des Vertriebsprozesses lassen sich Conversion Rates (die Konversionsrate) ermitteln. Die Verhältniszahl bezeichnet den Übergang eines Lead von einer Stufe zur Folgestufe. Speziell bei Online-Kommunikationsmitteln lassen sich durch sog. A/B-Testing verschiedener Variationen von Webseiten oder E-Mails einer Testgruppe anzeigen, um die erfolgreichere Variante zu ermitteln. So lassen sich z.B. für Landingpages die Umwandlung vom Besucher zum Lead optimieren. (Vgl. Kreutzer 2012: 305) Aber auch die Konversionsrate der Leads, die von einem Status des Verkaufstrichters in einen anderen übergehen, sollte als Kennzahl zur Optimierung der jeweiligen Verkaufsphase betrachtet werden.

Im Verkaufstrichtermodell können, neben der Konversionsrate von einem Lead-Stadium zum anderen, auch die zeitliche Verweildauer der Leads in dem jeweiligen Stadium interessant sein. Die zeitliche Verkürzung des Prozesses in dem ein Lead zum Kunden wird kann Ressourcen schonen.

Die durchschnittliche Verweildauer und die Umwandlungsrate dienen als Grundlage für Vorhersagemodelle. So lässt sich auch bei langen Verkaufsprozessen abschätzen, ob zum gegenwärtigen Zeitpunkt genügend Leads generiert wurden, um in der Zukunft genügend Kunden zu entwickeln. Unter Einbeziehung des durchschnittlichen Umsatzes je Kunde sind auch zu erwartende Umsätze in zukünftigen Perioden zu prognostizieren.

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